7日，“2016绩效管理研讨会”在北京会议中心举办，本次会议由中国人事科学研究院主办，邀请了47位本领域的学者、政府公职人员及从业高管，就国内外绩效管理前沿实践和创新、深化改革背景下绩效管理的动态、绩效管理的新思路和新方法等主题开展交流与讨论。
国内外公职人员考核有什么不同
中国人事科学院助理研究员 张敏
张敏通过对各国官网、国际组织网站信息数据挖掘、国外公务员考核法律法规的翻译整理等方式，收集了包括英国、美国、日本等多个发达国家公职人员考核内容的指标体系建设情况，并与国内公务员考核现状进行了对比研究。
在内容架构上，各国考核没有统一模式，但考核内容和范畴大致相同，都重视对能力、绩效和伦理的考评，特别是业绩方面的考核。各国尤其重视对“德”的考察，西方把此项归于行政伦理范畴，强调对公务员品德和新政伦理的考评，与中国公务员考核中强调“德”的要素一致。不同之处在于，中国把思想政治素质、职业道德、社会公德、家庭美德都列入考察范围，而国外则将家庭方面的表现归于私人领域，不纳入“伦理”或“德”的考核范畴中。
中国和其他国家对考核内容和范畴有一致性，但在对具体技能的考核上有所差异，中国更侧重于与工作有关的考核领域，欧洲则侧重与行为有关的能力，如心智能力、沟通能力、领导能力等。由于文化差异，冲突管理在中国的考核体系中没有作为沟通技能的一个子领域被直接提及，但在发达国家公务员考核特别是中高级公务员的考核中，则越来越重视领导能力等相关行为能力的考评。
最后，在国外的公务员考核项目中，勤务考核成为基础内容，不作为考核重点，而将实绩考核居于首要地位，考核要求较高。国外公务员考核要求从工作数量、工作质量两方面对公务员的实绩进行考核。中国的考核体系主要强调5项考核领域中的两项，即道德和实绩，后者在不同的考核体系中约占40%至50%。
什么是真正的绩效管理
厚通咨询有限公司总经理 王剑
王剑以一篇行业内热议的文章——《为什么绩效主义毁了索尼却成就了三星》为引子，探讨了对于企业来说什么是真正的绩效管理，以及绩效主义到底好还是不好等根本问题。
2015年，GE公司因为员工过于追求回报和内部攀比所造成的反效果，抛弃了正式的年度考核及韦尔奇遗留下来绩效管理系统，代之以APP程序Touch point；德勒埃、森哲等企业也相继废除了内部极其繁琐的考核机制；回到国内，中建七局由于内部配合不畅，决定取消强制分布考核，改为柔化策略。各大企业相继放弃了传统的绩效管理方式，让我们不禁要问，真正的绩效管理到底应该是怎样的？
这一问题的核心在于，要翻转对于绩效管理的目的认识，绩效管理的根本目的不是对于员工进行围追堵截，而是管理者与员工围绕业绩改善而进行的持续不断地管理循环过程，通过对于员工的绩效分析，上级给下级及时提出改进，并制定下一阶段的工作目标计划和个人能力发展计划，最终达到企业整体绩效的提升。根据德勤的统计，企业每年具体花费在填表、开会和设计打分标准等绩效评估上的工时超过200万个，那么能否把管理者花在评分上的时间转到员工提升业绩和职业发展上，即从回首过去变为放眼未来？
真正的绩效管理要求高频次的沟通，每名管理者每周至少与下属沟通一次，内容包括下一周工作、优先审议选项、近期工作反馈、提供进程修改意见等，频繁沟通能够有效提高员工的积极性。在评估方式上也要尽可能地简化过程，降低评分差异。例如，不再让上级为员工的技能打分，而是让他们为自己将对员工采取的行动打分，将评价简化为四个问题。即是否愿意对此员工给予最高额的奖励；是否希望他能永远留在自己的团队工作；此人是否濒临表现不佳的境地；此人是否已经具备晋升条件。通过这一系列的方式，最终建立起基于绩效的企业文化，让工作本身变得愉悦和有吸引力。
为国企和事业单位绩效考核把脉
慧博研究院院长 胡爽雨
针对国企和事业单位绩效考核中存在的各种问题，胡爽雨以自己多年的实际调查经验为依据，给予了全方位的诊断，并提出了切实的解决方案。
国企和事业单位的绩效考核周期过长，一般以年度考核为主，在日常工作中无明确的考核行为。但在调查中，多数员工表示更想知道自己最近的工作表现如何，以便及时作出调整，而不是在年底被告知过去一年的绩效状况。另外，考核模式相对落后，绩效考核仍以“德、能、勤、绩、廉”为主，未能进行差别化考核，甚至多数仍采用集体打分的方式，大家都不愿意因为这一考核形式扣减工资，绩效考核流于形式。在执行方面，国企的管理者依然以抹平维稳为主要工作思路，企业文化氛围僵硬，导致“怕得罪人”和“怕职工闹事”的顾虑深重，管理人员不敢管，也不愿意管。而事业单位经常面临一套领导班子一套政策的问题，导致很多工作和战略不能够持续推进，在绩效管理方面更是三分钟热度，难以长期有效地贯彻执行。
研究国企和事业单位的绩效管理，必须面对其与一般市场经济下普通企业的不同背景问题，从公司的整体文化氛围入手进行改变，对考核人员进行有针对性的管理能力培训；调整考核频次，可采取不同部门不同周期的方式进行；改变考核模式，用工作管理考核模式替代时点考核，提高绩效评价的有效性；在优化管控模式方面，总公司对于下级子公司应进行充分授权，加强整体管控等等。
对于国企的绩效考核解决方案，仍留有很大的困惑和张力，需要在企业盈利和社会责任之间把握好“度”。企业盈利需要严格绩效考核，坚持利润导向，甚至加快员工的更新迭代。但是，我国的实际情况却往往制约着国企大踏步改革的进程。很多大型国有企业在一些城市的影响力是决定性的，企业维稳和社会维稳很难完全割裂开来，需要在一定程度上保持员工队伍的相对稳定，而这也正在考验着国企管理者们的智慧和勇气。
